Quel leadership pour une croissance profitable ?

/ vgiolito
  • Le problème : La plupart des études en management ignorent le critère de performance principal des entreprises, c’est-à-dire le profit, et singulièrement dans une perspective de croissance. Beaucoup font aussi l’impasse sur le bien-être des équipes
  • La découverte : Cette étude montre que, mieux un manager est jugé par son équipe sur les critères du servant leadership, plus forte est la croissance du bénéfice de sa business-unit. Le bien-être des équipes est la variable majeure qui favorise la performance

Concerne : DG, DRH, consultant.es impliqués

  • L’étude
    • Auteurs : Vincent Giolito est professeur de stratégie à emlyon business school à Lyon. Robert Liden, professeur à University of Illinois at Chicago, et Dirk van Dierendonck, à la Rotterdam School of Management, sont deux des pionniers du servant leadership. Gordon Cheung, professeur à l’université d’Auckland (Nouvelle-Zélande), est un expert des méthodes statistiques appliquées au management.
    • Data : 55 business-units (magasins) d’une chaîne de commerce de détail en France, 585 employés interrogés sur leur manager de premier niveau
  • Questions de départ

Toutes les entreprises cherchent à développer leur capacité à faire du profit – c’est la condition de leur survie. Et tous les dirigeant.e.s et manager savent qu’un élément déterminant est constitué par le leadership, c’est-à-dire l’influence informelle exercée par les responsables sur leurs équipes. Cependant, si le profit est mesurable, il en va différemment du leadership. Comment apprécier la qualité de la relation entretenue par les managers ?

De plus, si la relation de cause à effet entre la qualité du leadership et la performance est intuitive, quels en sont les mécanismes ? La performance finale dépend de tellement de paramètres qu’il semble impossible d’identifier précisément l’impact du manager.

Enfin, et c’est peut-être le plus important, existe-t-il un mode de leadership favorable à la fois à la performance en termes de profit mais qui soit aussi respectueux du bien-être des équipes, voire de l’épanouissement des personnes dans l’entreprise ?

Ces questions n’avaient jusqu’ici que des réponses partielles.

  • ‘Eureka’

L’étude publiée en 2021 au Journal of Business Ethics répond aux trois questions. Il montre un lien entre le servant leadership et la croissance profitable. Meilleur le ‘score’ d’un manager sur l’échelle du servant leadership, tel qu’établi par sa propre équipe à l’intérieur de sa business-unit (des magasins identiques à l’intérieur d’une chaîne de commerce de détail), plus forte est la croissance des ventes et du profit opérationnel.

Le servant leadership est une forme d’influence qui suppose que le manager est au service de ses équipes. Il se mesure par la reconnaissance d’une série de comportements observés. Le manager :

  • Met l’intérêt de ses équipes en premier – avant même ceux de l’entreprise et ses propres intérêts
  • Aide ses collaborateur.trice.s à progresser, à ‘grandir’ professionnellement et personnellement
  • Met ses capacités intellectuelles et émotionnelles à leur service pour leur faciliter la résolution de problèmes
  • Donne aux équipes de l’autonomie et de la confiance (‘empowerment’)
  • Fait le lien entre l’activité de l’entreprise et le service qu’elle rend à la société
  • Prend en compte la dimension éthique de ses comportements et décisions

Le mécanisme est le suivant : le servant leadership des managers favorise directement l’épanouissement des collaborateurs, mesuré par une combinaison de perceptions de bien-être (émotions positives, relations interpersonnelles de qualité, immersion dans la mission, sens au travail, et perceptions d’accomplissement). Les équipes les plus épanouies développent une plus forte croissance du chiffre d’affaires, et, en conséquence une meilleure croissance du bénéfice d’exploitation.

  • Connexions

L’étude montre qu’il existe une limite au modèle : le servant leadership est plus favorable auprès d’équipes qui ont une culture d’ouverture des uns aux autres, et qui considèrent leur manager comme une personne « normale », sans que l’autorité lui confère une supériorité fondamentale.

Le servant leadership est seulement l’une des conceptualisations qui font du sens pour les équipes. D’autres recherches ont montré qu’il partage des similarités avec des modèles appuyés par de fortes valeurs éthiques (leadership transformationnel, leadership authentique, ‘empowering leadership’) tout en restant le mieux lié aux critères de performance. Cela signifie que de tels modèles de leadership sont certainement aussi des facteurs de performance.

L’étude du Journal of Business Ethics concerne le leadership dans son expression la plus simple : des managers avec chacun leur business-unit et leur équipe. Peut-on étendre les conclusions à l’échelle d’une entreprise, avec de multiples degrés de management ? Cette recherche-là ne le dit pas. Mais il est probable que oui, car d’autres études, avec d’autres méthodes, vont dans le même sens.