Concerne : membres de board, DG et comités exécutifs de groupes et de filiales

• Le problème : Les groupes cherchent à contrôler leurs filiales récemment acquises pour dégager des synergies. Cela frustre les managers de la filiale, avec le risque d’un échec de l’acquisition
• La découverte : Le degré d’autonomie d’une filiale n’est pas figé. Contrôle par la maison-mère et autonomie de la filiale sont en tension permanente, dans un mouvement de balancier récurrent dont les extrêmes sont négociés à des pivots réguliers

• L’étude
  • Auteurs : Brice Dattée et Jean-Luc Arrègle sont professeurs de stratégie à emlyon business school
  • Data : Le cas Lamborghini et son évolution sur les 20 années après son acquisition par Audi (groupe Volkswagen) ; observations en direct, plus de 70 interviews, des milliers de documents internes et externes analysés

• Questions de départ

Les dirigeant.e.s de groupes misent sur la croissance externe, c’est-à-dire les acquisitions d’entreprises, pour développer la taille et la profitabilité de l’ensemble en particulier grâce aux ventes croisées et aux économies de coûts. Dans l’automobile, un exemple marquant est celui de Stellantis, issu du rapprochement de PSA (Peugeot, Citroën, Opel) et Fiat-Chrysler. Pour le groupe acquéreur, l’intention est généralement claire. Sauf à avaler purement et simplement la cible, la réalisation de synergies exige de réduire progressivement l’autonomie des filiales. Il faut harmoniser, voire uniformiser. Les process, les modes de décision, mais aussi les fournisseurs, les systèmes internes, peuvent rester distincts dans la filiale acquise pour limiter les ressentiments et la résistance, mais le moins longtemps possible. La direction du groupe vise ainsi un niveau de contrôle ‘optimal’ qui soit durable.

Cependant, cette vision d’un contrôle stable dans le temps est-elle réaliste ? Est-elle productive à l’échelle du groupe ? Les filiales gardent leur identité des années, voire des décennies après leur acquisition. En interne, les managers s’en remettent souvent à l’identité et à l’image de leur filiale qu’à plutôt qu’à celles du groupe, avec lequel ils ont une relation lointaine dominée par les exigences de rentabilité.

• ‘Eureka’

L’étude publiée dans Administrative Science Quarterly en 2022 démonte le mythe d’un degré de contrôle optimal et stable dans le temps. Les auteurs ont observé de l’intérieur, pendant plusieurs années, les relations entre du prestigieux constructeur automobile italien Lamborghini et sa maison-mère depuis les années 1990, Audi-Volkswagen. Ils découvrent que la tension entre les volontés de contrôle du groupe et d’autonomie reste permanente et varie à la façon d’un balancier. Davantage de contrôle, puis davantage d’autonomie, puis davantage de contrôle et ainsi de suite. Chez Lamborghini, le cycle dure 5 à 6 ans. Des pivots séparent les cycles. A chacun, maison-mère et managers de filiale renégocient un degré différent de contrôle et d’autonomie.

Quelle est la dynamique de ces cycles ? Dans un premier temps, la logique est celle du contrôle par la maison-mère. Au-delà même de ses process et systèmes, Audi-VW voulait imposer ses méthodes de conception, par exemple les carrosseries en aluminium, et aussi ses fournisseurs. Pour Lamborghini, qui était pratiquement en dépôt de bilan, l’acquisition était une issue de survie et ses managers ont dû accepter le contrôle. Cependant, les managers de Lamborghini ont ensuite perçu un risque sur l’identité même de leur entreprise – unique s’il en est. Ils ont construit leur propre vision et ont réussi à la faire accepter par Audi-VW, au point de développer un nouveau modèle à carrosserie carbone. Après quelques années cependant, le groupe a resserré le contrôle.

Qu’est-ce qui fait passer d’une phase de contrôle à une phase d’autonomie ? Brice Dattée et ses collègues identifient les facteurs fondamentaux de cette dialectique et qui oriente concrètement le balancier dans un sens ou un autre.

• Facteurs qui contribuent à davantage de contrôle par la maison-mère
  • Les performances de la filiale (ventes, profit) sont mauvaises
  • L’intégration de la filiale représente une complexité difficile à gérer pour le groupe
  • Les solutions développées par la filiale sont adoptées par le groupe
• Facteurs qui contribuent à davantage d’autonomie de la filiale
  • Les performances de la filiale s’améliorent
  • Les managers de la filiale font reconnaître leurs compétences par la maison-mère
  • La filiale développe une vision de son avenir distincte et fructueuse

Finalement, plutôt qu’un état optimal et durable, l’étude de Lamborghini invite à considérer des oscillations à l’intérieur d’un ‘domaine harmonique’ : ce qui est optimal et durable, c’est une zone dans laquelle contrôle et autonomie oscillent autour de pivots négociés entre managers de la maison-mère et de la filiale.

• Connexions

Fondamentalement, l’étude éclaire d’un jour nouveau la question cruciale de l’intégration post-acquisition, source majeure d’échec des opérations de fusions et acquisitions. La pratique courante considère l’intégration comme un process unique et le plus bref possible. Le balancier mis en lumière indique qu’il en va différemment. L’intégration n’est jamais parfaite, et il s’agit, pour le groupe, d’en tirer le meilleur parti en pilotant au mieux les facteurs qui conduisent aux pivots.

Enfin, au-delà des acquisitions relativement récentes comme dans le cas de Lamborghini, il est probable que la dialectique et le mouvement de balancier qui lui est associé soient en fait commun à tous les groupes non entièrement intégrés. De fait, tout managers ayant un peu d’ancienneté dans un groupe a été témoins de cette alternance, plus ou moins dissimulée à l’intérieur des plans de réorganisation récurrents. Les conclusions de l’étude sont donc plus larges qu’il n’y paraît.

• En pratique : Évaluation – Outils
  • Obtenir les outils d’évaluation et de décision

• Références
  Dattée, B., Arrègle, J.-L., Barbieri, P., Lawton, T. C., & Angwin, D. N. 2022. The Dynamics of Organizational Autonomy: Oscillations at Automobili Lamborghini. Administrative Science Quarterly, DOI: 00018392221091850.