• Concerne : Boards, cabinets RH, VCs d’entreprises technologiques, consultant.e.s

• Le problème : Dans les PME technologiques où l’innovation est clé, la personnalité d’un.e DG fait la différence. Mais quelles sont les qualités déterminantes ?
• La découverte : Les DG proactifs favorisent l’ambidextérité de leurs firmes, une forme d’innovation qui combine les innovations radicales et incrémentales, et leur profit

• Auteur.e.s de l’étude : Andreea Kiss est membre de la faculté Lehigh (Pennsylvanie) ; Andres Felipe Cortes et Pol Herrmann sont respectivement des universités Sacred Heart (Connecticut) et Iowa State (USA). Article dans The Leadership Quarterly.
• Data : 201 DG (CEOs) de firmes en Inde dans les secteurs, IT, pharma et industrie

• Questions de départ

La performance dans les firmes de technologie suppose des qualités particulières : la compétition est féroce sur le terrain de l’innovation. D’une part les firmes doivent raffiner les produits existants pour développer ou préserver leurs marges – ce qu’on appelle l’innovation d’exploitation. D’autre part, elles doivent aussi rechercher des solutions radicalement nouvelles à travers l’innovation d’exploration. La combinaison des deux, appelée ambidextérité, est rare à cause des contradictions entre les deux formes d’innovation. Les DG visionnaires sont meilleurs pour l’exploration, les rationnels et calculateurs pour l’exploitation. Trouver la bonne personne est un casse-tête majeur pour les boards et les cabinets de chasse de tête.

• ‘Eureka’

L’étude d’Andreea Kiss et ses collègues débusque une qualité fréquemment évoquée pour les salariés mais jamais pour les DG : la proactivité. Dans la recherche en management, les personnalités proactives se caractérisent en ce qu’elles ont l’avenir en ligne de mire, et une obsession pour le changement en faisant le lien entre décisions et résultats. Cela se traduit par des comportements spécifiques. Les DG proactifs, plus que les autres, s’engagent dans :

• Le networking, à la fois dans l’entreprise et en-dehors
• La recherche de feedback pour s’améliorer et améliorer l’organisation
• La résolution de problèmes pour ne pas laisser pourrir les situations

Les résultats indiquent que plus les DG sont proactifs, meilleure est la performance de leur firme, notamment mesurée, pour les entreprises cotées en bourse, par la marge d’exploitation (Ebit/ventes). Les variables qui expliquent la meilleure performance sont les deux formes d’innovation, exploitation et exploration, c’est-à-dire une firme plus ambidextre que ses compétiteurs. L’étude illustre ses conclusions avec les exemples de Brian Chesky, cofondateur de AirBnb, qui a passé trois ans à réseauter et à demander du feedback de clients, hôtes, business-angels et investisseurs avant de choisir le business-model ; et de Jeff Bezos, avec ses solutions radicales pour changer les process, même les plus bénins à Amazon, et les investissements futuristes sur de nouvelles activités comme Amazon Web Services.

Comme toujours dans ce type d’étude, l’augmentation de performance dépend du contexte. Les gains potentiels se mesurent à l’aide des moyennes et écarts-types de chaque industrie et/ou firme. Cependant, la direction est claire. Les auteurs ont pris la précaution de démarquer leur mesure de la proactivité des indicateurs classiques de personnalité, notamment la ‘conscienciosité’ (proche de la conscience professionnelle) et l’extraversion.

• Connexions

La proactivité des peut se traduire par différentes formes de leadership, c’est-à-dire les relations avec les équipes et les autres parties prenantes. La bonne personne à la direction générale d’une firme tech peut mettre l’accent soit sur la vision collective, soit sur les collaborateurs comme le servant leadership. L’étude rappelle enfin que la proactivité, dans leur conceptualisation, est partiellement une prédisposition, mais qu’elle peut être développée chez chaque personne.

• En pratique : Évaluation – Outils
  • Obtenir les outils d’évaluation et de décision

• Références
  Kiss, A. N., Cortes, A. F., & Herrmann, P. 2022. CEO proactiveness, innovation, and firm performance. The Leadership Quarterly, 33(3): 101545.