• Concerne : Boards, DG, DRH, ‘entreprises libérées’, consultant.e.s impliqué.e.s

• Le problème : Les turbulences exigent de la résilience de la part des entreprises, mais comment y parvenir ? ‘Serrer les rangs’ et centraliser le pouvoir est-il la solution ?
• La découverte : Les ‘entreprises réinventées’ où les équipes peuvent s’exprimer sur la stratégie ont un avantage clair… mais sous certaines conditions

• Les auteur.e.s : Jennifer van den Berg, Alex Alblas, Pascale Le Blanc et Georges Romme sont membres de la Eindhoven University of Technology (Pays-Bas)
• Data : Ethnographie (plusieurs années), documents, interviews (dizaines) dans une société de soins à domicile aux Pays-Bas

• Questions de départ

La résilience est une notion issue de la psychologie, qui signifie la capacité à résister aux adversités et même à en tirer des forces utiles quelles que soient les circonstances. Les turbulences actuelles –inflation, tensions sur l’énergie et les matières premières, difficultés de recrutement –donnent au mot une pertinence nouvelle à l’échelle des entreprises. Seules les plus résilientes se maintiendront, voire se développeront en attendant des circonstances plus apaisées.

Reste que si la notion est simple à appréhender, sa mise en œuvre pose un problème. Peu d’antécédents de la résilience ont été mis au jour. Dans la plupart des firmes confrontées à des crises, le réflexe consiste à centraliser la prise de décision et limiter l’autonomie des équipes. La croyance générale est qu’en cas de crise, il faut réduire les risques au resserrant le contrôle.

• Eureka’

L’étude que Jennifer van den Berg et ses collègues d’Eindhoven publient à Organization Studies brise ce mythe. Leur observation approfondie porte sur une société de soins à domicile confrontée à une première crise sans précédent quand le gouvernement a réduit de 30% le budget qui finançait le secteur. Des dizaines de firmes concurrentes ont fait faillite. Pas cette firme. Au contraire, elle a racheté deux autres entreprises en difficulté et ainsi doublé de taille – un second choc. La firme a donc fait mieux que survivre. En préservant sa performance financière, elle a doublé de taille.

Cette entreprise avait une caractéristique : elle fonctionnait en ‘self-management’¹, c’est-à-dire sans hiérarchie. L’ensemble des équipes participait à des cercles où toutes les questions étaient abordées – opérationnelles, tactiques, stratégiques – et où tout le monde pouvait s’exprimer. Les cercles ont accepté les réorganisations liées à la baisse des budgets, les acquisitions et les changements qui s’ensuivaient. Plusieurs collaborateurs du terrain ont apporté des suggestions qui ont été adoptées.

L’étude parle d’un ‘empowerment structurel’ à la fois formalisé par des règles et mis en pratique par les relations interpersonnelles dans l’entreprise. Les auteurs observent que le self-management générait de la ‘sécurité psychologique’ à l’échelle de toute la firme. La sécurité psychologique se définit par la perception que chaque membre de la firme peut et doit s’exprimer sur les questions qui concernent l’organisation, sans craindre sanctions ou représailles.

Via la sécurité psychologique, le self-management, donc, favorise la résilience, comme en témoigne l’échec des firmes identiques face à la même adversité. Cependant, l’étude met au jour une condition majeure.

Le self-management doit avoir le soutien non seulement des équipes et de la direction générale, mais aussi de la gouvernance. Après qu’elle a eu digéré les deux chocs intenses, le conseil d’administration, contre l’avis des cercles, a décidé de mettre en place un comité d’entreprise, ce qui revenait à remettre en cause le self-management. Les administrateurs semblent avoir ignoré le fonctionnement de la firme jusque là – et le comprenaient encore moins – et qu’ils ont pris leur décision pour se conformer aux habitudes d’entreprises conventionnelles. La sécurité psychologique s’est effondrée, et avec elle la motivation et finalement la performance.

·      Connexions

Cette étude fait directement écho à ce qu’avait remarqué le consultant Frédéric Laloux dans son livre Reinventing organizations. A partir de recherches moins académiques, il concluait à l’influence contre-intuitive du self-management sur la résilience… Et lui aussi cite le cas d’une entreprise où le board en a remis en cause le principe, avec les mêmes conséquences.

Plus globalement, le travail de Jennifer van den Berg et ses collègues fait partie du nombre croissant d’études académiques qui invite à considérer le self-management comme une authentique option d’organisation stratégique, à même de soutenir durablement l’avantage compétitif d’une firme.

• En pratique : Évaluation – Outils
  • Obtenir les outils de recherche, d’évaluation et de décision

• Références
van den Berg, J., Alblas, A., Blanc, P. L., & Romme, A. G. L. 2022. How structural empowerment boosts organizational resilience: A case study in the Dutch home care industry. Organization Studies, 43(9): 1425–1451.

¹ Le terme employé dans la firme est le ‘management circulaire’