• Concerne : DG, boards, consultant.e.s impliqué.e.s

• Le problème : Même dans le top management, les émotions perturbent les décisions stratégiques et aggravent généralement les crises
• La découverte : La régulation des émotions parmi les dirigeants met en jeu plusieurs groupes complémentaires – le board, les consultants, les firmes partenaires

• Auteur.e.s de l’étude : Timo Vuori est professeur à l’université de Aalto (Finlande) ; Quy Huy est professeur à Insead à Fontainebleau (France).
• Data : Observations pendant 5 ans et 112 interviews à Nokia en 2007-2015 pendant le changement stratégique du mobile vers les réseaux, centaines de documents

• Questions de départ

Le management repose au maximum sur des bases rationnelles, et il est fréquent d’entendre des dirigeants chercher à évacuer les émotions dans les décisions quotidiennes, et a fortiori lorsqu’il s’agit d’engager des décisions stratégiques, à l’échelle de la firme. Les émotions, cependant, restent présentes et n’épargnent personne, particulièrement lorsque les entreprises traversent des turbulences.

L’étude de Timo Vuori et Quy Huy dans l’Academy of Management Journal est exemplaire à cet égard : ils ont observé et interrogé les managers de Nokia au moment de sa descente aux enfers consécutive à l’irruption des smartphones – iPhone et Android – et de son recentrage réussi vers le matériel de réseaux mobiles. Les deux académiques ont cherché à identifier quelles émotions traversaient le top management et la gouvernance^[1], quel a été leur impact, et comment elles ont été gérées.

• ‘Eureka’

L’étude distingue clairement les deux périodes, celle du choc puis celle de la réorientation. Dans la première, les auteurs montrent que la peur a saisi le top management. Les dirigeants imaginaient clairement que l’arrivée d’Apple et Google pourrait aboutir à la destruction de leur firme. A peine tempérée par un espoir entretenu par certains projets annexes – Nokia travaillait sur son propre système de smartphone – cette anxiété avait une représentation concrète : de possibles licenciements par milliers.

La peur des managers était entretenue par certaines attitudes de la gouvernance : il est arrivé au board de blâmer explicitement le top management. Le résultat ? Une communication brisée, l’impossibilité de penser de nouvelles options stratégiques et suivre leur mise en œuvre… En un mot une inertie à l’échelle de la firme entière, avec les conséquences que l’on connaît pour Nokia, passé en quelques années d’acteur dominant à un rôle de figurant. Mais plus que la peur elle-même, l’étude montre que cette inertie avait pour origine la négation même des émotions. La peur entraîne un phénomène d’évitement, autrement dit de dissimulation des émotions.

La négation a pris fin en particulier lorsqu’un nouveau board a apporté de nouvelles attitudes. A la mise en accusation a succédé une posture d’écoute. Les top managers ont été encouragés à enfin parler de ‘l’éléphant dans la pièce’, à savoir l’impasse stratégique de Nokia. Par exemple, le board a pris l’habitude de demander aux top managers ce qui les empêchait de dormir la nuit.

Cette ouverture indirecte à l’expression des émotions, à commencer par la peur, a libéré la parole et construit puis consolidé la confiance. A la suite, les managers avec le board ont pu commencer à envisager de nouvelles options, sélectionner les meilleures pour en faire des décisions qui conduiraient à la renaissance de la firme.

En complément, Timo Vuori et Quy Huy montrent que les top managers ont régulé leurs émotions dans leur dialogue avec deux autres parties prenantes : les middle managers d’une part, et les firmes partenaires d’autre part. Ces échanges ont notamment permis au top management de tester leurs idées et de se fabriquer des représentations quasiment visuelles des options stratégiques les plus prometteuses. Sans laisser dans l’ombre les anxiétés du moment, ces représentations ouvraient la voie à des émotions plus positives telles que des espoirs fondés sur des faits possibles et non plus des fantasmes.

• Connexions

La recherche en psychologie a montré la puissance de la régulation des émotions dans le retour des individus traumatisés à un état plus favorable à la prise de décisions positives. Cette étude la prolonge au niveau collectif, qui plus est avec une population top managers (dont beaucoup d’ingénieurs) peu enclins à intégrer l’émotionnel dans la vie professionnelle. Le cas Nokia illustre le principal pivot de la régulation des émotions : pour réguler les émotions, la condition majeure consiste à reconnaître qu’elles nous affectent.

• En pratique : Évaluation – Outils
• Obtenir les outils de recherche, d’évaluation et de décision

• Références : Vuori, T. O., & Huy, Q. N. 2022. Regulating Top Managers’ Emotions during Strategy Making: Nokia’s Socially Distributed Approach Enabling Radical Change from Mobile Phones to Networks in 2007–2013. Academy of Management Journal, 65(1): 331–361.