• Concerne : DG, DRH, Directions des opérations, consultant.e.s impliqué.e.s

• Le problème : La résistance au management et à la hiérarchie semble endémique dans certains contextes professionnels ? Quels en sont les mécanismes ? Est-elle durable ?
• La découverte : Certains groupes ouvriers fondent leur identité même sur une culture de résistance permanente. L’insubordination est clé à leur sentiment d’appartenance

• Auteur.e.s de l’étude : David Sanson est membre de la faculté de l’Université du Québec à Montréal (Canada) et d’emlyon business school ; David Courpasson est professeur à emlyon business school
• Data : Ethnographie durant 8 ans, incluant 79 interviews et 18 mois d’observation en continu et l’analyse de centaines de documents.

• Questions de départ

Pourquoi la grève dans les raffineries en France a-t-elle été si dure ? Pourquoi les cheminots débraient-ils si souvent ? Pourquoi semble-t-il impossible de développer un climat social apaisé et fructueux entre les managers et les équipes de terrain dans certains environnements tels que l’hôpital ou l’industrie lourde ? La vision habituelle des directions considère la résistance, voire l’insubordination, comme des phénomènes transitoires, liés notamment à des changements perçus comme indésirables. Il suffirait à la hiérarchie de mettre en place des pratiques rationnelles pour y remédier. Des processus de travail bien pensés et le ‘bon’ leadership ramèneraient les travailleurs sur la voie d’une collaboration raisonnable.

L’expérience montre que cette solution n’est pas à la hauteur des attentes. Dans de nombreuses entreprises, publiques comme privées, les conflits semblent endémiques. La résistance de certains groupes professionnels paraît faire partie intégrante de la culture, sans qu’il soit possible d’en identifier les ressorts – encore moins de diminuer les tensions qui en sont la conséquence.

• ‘Eureka’

Aux dirigeants, l’étude que David Sanson et David Courpasson viennent de publier dans Organization Studies apportera probablement peu de réconfort. Conduite dans une entreprise pétrochimique française restructurée après une fusion, elle observe que, au moins pour certains petits groupes de travailleurs, la résistance n’est pas une réaction superficielle : c’est un mode de vie.

Ce mode de vie est celui d’un petit groupe de techniciens – tous des hommes – experts, le seul à travailler en 3×8 dans l’usine. Leur mission consiste dans la maintenance de l’usine 24 heures sur 24. C’est un travail aléatoire – frénétique en cas d’incident mais avec de longs temps – et dangereux, car un accident mortel est toujours possible. Du point de vue de l’entreprise, la bonne nouvelle est qu’ils considèrent de leur mission de ‘faire tourner l’usine’ et qu’ils en sont fiers. La mauvaise, c’est que ces travailleurs postés s’en prennent pour les rois. Les gestes d’insubordination collective sont nombreux et édifiants : ignorer un manager ou des collègues d’autres départements, les insulter derrière leur dos, mais en s’assurant d’être entendu et, plus grave, délibérément violer les règles de sécurité, consommer bière et whisky dans l’usine. Ce petit groupe s’approprie délibérément, symboliquement plusieurs locaux de l’usine comme le réfectoire ou la salle de contrôle.

Mais l’insubordination n’est peut-être qu’une manifestation d’un phénomène plus profond : une micro-culture propre au petit groupe, culture qui s’auto-entretient sur la base du sentiment d’appartenance de chacun de ses membres à un ‘esprit de famille’ hyper-masculin. Le groupe se définit par son opposition avec le reste de l’entreprise, qu’il s’agisse des managers ou des gratte-papier qui ne travaillent ni la nuit ni les weekends. La résistance fait partie de l’identité des travailleurs postés. Leur culture dépasse largement le cadre de l’entreprise. Le petit groupe passe sa vie ensemble, à la ville comme à l’usine, organisant barbecues et soirées arrosées où s’échangent blagues grivoises et souvenirs de défiance à l’égard de la hiérarchie.

Si toxique soit-elle, cette culture semble enracinée et amenée à perdurer. L’étude montre l’échec du management à la contrebalancer avec des mesures rationnelles. Seules des initiatives radicalement originales et soutenues pourraient, peut-être, la modifier, avec un premier pas consistant à reconnaître la nature antagoniste de l’équilibre et ses risques pour l’entreprise.

• Connexions

Sur le terrain, l’étude pourrait éclairer d’un jour nouveau la persistance de l’antagonisme entre travailleurs et hiérarchie dans des contextes comme les conducteurs de train – des hommes, des experts, en charge d’une mission-clé, ayant un rythme de vie à rebours du gros des troupes – avec leurs fréquentes revendications et arrêts de travail.

L’étude de Sanson et Courpasson rappelle les lointaines découvertes du sociologue Michel Crozier, dans les années 1970, sur le pouvoir poursuivi et détenu par certains groupes d’ouvriers. Dans une perspective plus pratique, elle relativise les approches rationnelles du changement et invite à rechercher des racines plus profondes aux cultures professionnelles toxiques. Quelques études en leadership, comme le leadership positif, laissent penser que des inspirations radicalement plus créatives sont nécessaires pour accomplir le changement.

• En pratique : Évaluation – Outils
  • Obtenir les outils de recherche, d’évaluation et de décision

• Références : Sanson, D., & Courpasson, D. 2022. Resistance as a Way of Life: How a group of workers perpetuated insubordination to neoliberal management. Organization Studies, 017084062210777.