• Concerne : Boards, comités exécutifs, RH, consultant.e.s impliqués (p.ex. recrutement)

• Le problème : Dirigeant.e.s et managers sont souvent perçus comme narcissiques, mais cette perception peut s’avérer positive comme négative pour l’engagement collectif.
• La découverte : Le narcissisme est perçu comme charismatique si le manager obtient des résultats, même par chance. A défaut, le narcissisme engage une spirale de défiance.

• Auteur.e.s de l’étude : Xin Liu (Renmin University), Xiaoming Zheng (Tsinghua University), Ning Li (University of Iowa), Yu Yu (Southwestern University of Finance and Economics, Chine), Peter D Harms (University of Alabama), et Jun Yang (University of North Carolina at Greensboro, Etats-Unis)
• Data : Questionnaires en trois vagues auprès de 76 managers et 918 membres de leurs équipes dans une entreprise industrielle chinoise

• Questions de départ

Faut-il être narcissique pour être dirigeant ou manager ? Le narcissisme, c’est-à-dire une préoccupation excessive pour sa propre personne, au point de croire qu’on a toujours raison, qu’on est investi d’une mission et infusé d’une mission pour le collectif, évoque des personnalités célèbres, depuis Elon Musk jusqu’à Donald Trump pour ne citer que deux exemples américains contemporains.

La relation entre le narcissisme de la personne au pouvoir et la performance collective demeure un mystère. Musk emmène Tesla au succès. A l’opposé, Trump s’est enfermé dans une vision du monde qui lui a fait ignorer jusqu’aux règles légales de la démocratie – et lui a fait perdre le pouvoir.

Au cœur de la relation entre le narcissisme des dirigeants et le succès collectif se trouve la motivation des membres du collectif à incarner la vision du leader. La motivation est la source de leur engagement par leurs efforts et leur créativité. Or la motivation dépend largement de la perception, par les équipes, du caractère du leader. D’une façon générale, les équipes sont motivées par les leaders perçus comme charismatiques, et au contraire rebutées par les leaders perçus comme privilégiant leur seul succès personnel au détriment des autres.

• ‘Eureka’

L’étude que vient de publier la revue Human Relations fait la lumière sur ce paradoxe du narcissisme. Elle révèle que les équipes identifient parfaitement le narcissisme de leur manager, et qu’elles distinguent intuitivement les narcissiques en deux catégories : les managers charismatiques et les managers autocentrés. Les premiers bénéficient d’une forte motivation et d’un fort engagement individuel à l’intérieur de l’équipe ; les seconds, au contraire, suscitent le rejet et un moindre engagement.

Quel est le critère de distinction ? Xin Liu et ses collègues l’identifient comme une perception additionnelle de la part des équipes. Les managers narcissiques sont perçus comme charismatiques si l’équipe estime qu’elle atteint ses objectifs. Alors, les collaborateurs attribuent ce succès collectif au manager. La motivation supplémentaire entraîne une spirale positive dans laquelle narcissisme du manager, perceptions de leadership charismatique et performance collective s’entretiennent et se renforcent mutuellement.

Par effet miroir, dans les équipes qui se perçoivent en situation d’échec, le narcissisme du manager est perçu comme le fruit d’un caractère égoïste et irrespectueux des autres. Motivation, engagement et performance s’enchaînent dans un cercle vicieux.

• Connexions

Cet éclairage sur le paradoxe du narcissisme aide à comprendre comment des dirigeants éminemment narcissiques, pouvant même avoir des comportements abusifs envers leurs équipes, construisent le succès de leurs firmes. L’exemple d’Elon Musk est frappant à cet égard ; celui de Steve Jobs à la tête d’Apple revient naturellement en mémoire.

Pour les boards et recruteurs en charge de sélectionner un.e DG, l’étude invite certainement à un regard plus nuancé sur les candidats. Le narcissisme n’est ni bon ni mauvais en soi. Mais la personne nommée saura-t-elle très vite nourrir des perceptions de succès collectif ? Alors tous les espoirs sont permis.

• En pratique : Évaluation – Outils

o   Obtenir les outils de recherche, d’évaluation et de décision

• Références : Liu, X., Zheng, X., Li, N., Yu, Y., Harms, P. D., et al. 2022. Both a curse and a blessing? A social cognitive approach to the paradoxical effects of leader narcissism. Human Relations, 75(11): 2011–2038.