• Concerne : Boards, comités exécutifs, RH, consultant.e.s impliqués (recrutement)

• Le problème : Les entreprises ont en général une moindre performance après l’arrivée d’un DG venu de l’extérieur, mais sans qu’on sache réellement pourquoi.
• La découverte : La performance est liée à deux paramètres qui handicapent les DG outsiders – la méconnaissance de l’industrie et la difficulté à convaincre les stakeholders.

• Auteur.e.s de l’étude : Thomas Keil est membre de la faculté de l’Université de Zurich, Dovev Lavie de Bocconi à Milan, Stevo Pavicevic de l’école de Finance et Management de Francfort – Article dans Academy of Management Journal
• Data : Etude statistique de 1.275 successions de CEO (25% d’outsiders) dans 881 entreprises américaines grandes et moyennes cotées en Bourse.

• Questions de départ

Les firmes tendent de moins en moins à recruter leur DG à l’extérieur. Il y a une bonne raison à cela. La plupart des études montrent que les outsiders conduisent l’entreprise à des performances plus médiocres que les managers sortis du rang. Cependant, la question n’est pas totalement tranchée. Elle l’est d’autant moins que les raisons qui pourraient expliquer ce désavantage des recrutements extérieurs restaient mystérieuses.

Au-delà de la différence entre outsiders et insiders, les précédentes études avaient tenté de comprendre l’avantage des derniers par la durée d’expérience, particulièrement dans des fonctions exécutives qui représentent des types de décisions et des responsabilités bien spécifiques : plus longue l’expérience, meilleure la qualité de décisions, pensait-on. Mais là aussi les études sont restées non conclusives.

Thomas Keil, Dovev Lavie et Stevo Pavicevic ont vu plus large. Ils ont examiné non seulement la durée d’expérience de 1.275 nouvelles et nouveaux DG d’entreprises américaines cotées, mais aussi la diversité de cette expérience aux postes exécutifs… Et ni l’une ni l’autre n’ont apporté d’explication.

• ‘Eureka’

C’est en intégrant deux nouvelles variables qu’ils apportent une compréhension nouvelle au handicap des outsiders. Leur article dans Academy of Management Journal révèle d’abord que la performance des firmes dans les trois années qui suivent la nomination de DG est liée à leur expérience dans des entreprises similaires en termes de taille, d’industrie ou de maturité. Naturellement donc, les DG promus de l’intérieur ont un avantage.

Les chercheurs théorisent que les qualités prêtées aux DG recrutés à l’extérieur s’avèrent souvent contre-productives. Les outsiders appliqueraient dans l’entreprise des schémas qu’ils ont vu faire leurs preuves ailleurs, mais qui ne fonctionnent pas dans le contexte de la firme qui vient de les embaucher.

Le second facteur qui désavantage les outsiders tient aux relations des nouveaux DG avec les stakeholders de l’entreprise, depuis le conseil d’administration jusqu’au personnel en passant par les analystes financiers, les grands clients et fournisseurs et parfois les régulateurs. En arrivant de l’extérieur, les DG manquent des liens tissés au long cours.

La conséquence, c’est que les outsiders ont plus de mal à repérer les signaux faibles qui préfigurent les réactions des stakeholders et de l’entreprise à leurs initiatives stratégiques. Pire, et crucialement, l’étude montre que les outsiders ont davantage de difficulté à faire face aux sentiments négatifs des stakeholders qui accompagnent généralement la transition à la direction générale. Les DG venus de l’extérieur peuvent réagir avec des réflexes qui étaient effectifs avec leurs précédents interlocuteurs, mais là encore le contexte a de l’importance !

• Connexions

L’étude de Keil, Lavie et Pavicevic illumine un paradoxe du recrutement des DG. D’un côté, faire appel à des outsiders répond en général à une situation de crise, ou à tout le moins à un besoin de renouvellement. Par exemple, le recrutement de DG extérieurs marque que la firme n’a pas su innover. Actionnaires et boards estiment qu’il faut du ‘sang neuf’ pour revigorer le business.

En allant à contresens, cette recherche invite à nourrir les talents internes pour préparer des lignes de succession à moyen ou long terme – sans croire aux DG providentiels. Si c’est impossible, débaucher auprès de la concurrence peut faire du sens. Encore faut-il prendre en compte le caractère des candidats.

• En pratique : Évaluation – Outils: Obtenir les outils de recherche, d’évaluation et de décision

• Références : Keil, T., Lavie, D., & Pavićević, S. 2022. When Do Outside CEOs Underperform? From a CEO-Centric to a Stakeholder-Centric Perspective of Post-Succession Performance. Academy of Management Journal, 65(5): 1424–1449.

^[1] Le top management représente approximativement le comité exécutif et la gouvernance le conseil d’administration. Le DG est présent dans les deux organes.