Comment passer d’une stratégie de produit à une stratégie d’écosystème?

/ vgiolito
  • Concerne : Boards, DG, ingénierie & industrie, consultant.e.s impliqués
  • Le problème : Beaucoup d’ETI industrielles en Europe gagneraient à constituer et prendre la tête d’un écosystème ou d’une plateforme, mais y parvenir reste un casse-tête
  • La découverte : La clé de la réussite réside dans la transformation de l’organisation de entreprise depuis la R&D et les opérations jusqu’à sa façon de construire sa stratégie
  • Auteur.e.s de l’étude : Joachim Stonig, Torsten Schmid et Günter Müller-Stevens sont membres de la faculté de l’Université de Saint-Gall (Suisse)
  • Data : Cas d’étude dans une entreprise qui manufacture des machines pour la métallurgie d’aluminium conduit sur 4 ans en direct et 20 ans sur sources d’archives
  • Questions de départ

Les appels à la réindustrialisation de l’Europe, et de la France en particulier, se heurtent à plusieurs obstacles. Les entreprises de taille intermédiaire (ETI), qui sont supposées en être les vecteurs, continuent de voir leurs clients préférer les produits des rivaux basés des pays à plus bas coûts de production – rivaux eux-mêmes de plus en plus innovants. Le ‘meilleur produit’ made in France ne peut pas le rester très longtemps.

Un autre facteur entre en ligne de compte, qui concerne non les clients mais les investisseurs. Aux ETI, les financiers sont tentés de préférer les entreprises purement digitales avec leurs faibles coûts immobilisés, leurs promesses de croissance… et leur business-model favori : les ‘plateformes’.

Pour les industriels, une voie prometteuse consisterait à se positionner eux-mêmes en plateformes, plus exactement à prendre le leadership d’écosystèmes réunissant d’autres entreprises, afin de créer une proposition de valeur uniques et rémunératrice pour tous les partenaires.

Mais là, c’est souvent à l’intérieur même des ETI qu’un nouvel obstacle se dresse. La plupart ont constitué leur avantage concurrentiel sur la supériorité de leur produit : technologie plus avancée et performances plus élevées et… secrets de fabrication préservés. Dans l’organisation, les départements de R&D ont la haute main. Ce sont eux qui développent les produits que le marketing et les ventes seront chargés de faire adopter.

Comment un industriel peut-il passer d’une stratégie et d’une organisation tout entière dévouée au produit vers le leadership d’un écosystème ? Telle est généralement la question.

  • ‘Eureka’

Dans l’article qui vient de paraître au Strategic Management Journal, Joachim Stonig, Torsten Schmid et Günter Müller-Stevens rapportent l’expérience d’un fabricant (anonymisé) de machines pour la métallurgie de l’aluminium – ses clients sont essentiellement des fournisseurs des grands constructeurs automobiles – qui emploie plusieurs centaines de personnes.

Historiquement centrée sur ses machines hautement technologiques elle a réussi la transition. Elle est devenue le leader et l’animateur d’un écosystème de plusieurs centaines d’autres entreprises, un écosystème concerné avant tout non par les produits, mais par ses clients.

Un premier enseignement de ce succès est qu’il ne s’est pas fait immédiatement. L’entreprise a commencé par chercher à constituer ‘un écosystème à soi tout seul’ en développant des accessoires à sa machine vedette. La logique de la plateforme s’est imposée progressivement.

Un deuxième apport de l’étude, c’est que la construction de l’écosystème a reposé en partie sur le software. L’intégration de senseurs, la captation de données à l’intérieur de la machine et surtout leur exploitation, autant d’éléments devenus majeurs pour les entreprises partenaires – et pour les clients.

Mais la vraie révélation est ailleurs. L’adaptation décisive réside dans l’organisation de cette ETI. Elle a partagé des informations techniques jusqu’ici tenues secrètes d’abord avec ses clients, puis avec des co-traitants partenaires. La collaboration avec d’autres firmes est devenue régulière. In fine, plusieurs de ses choix de software ont été adoptés comme le standard de l’industrie. Dans cette optique, elle a créé en interne une fonction de management des partenaires qui s’est imposée comme déterminante à mesure que le succès s’amplifiait.

Il y a eu des résistances – par exemple de la part des experts de la machine star à la R&D. Mais le passage de la stratégie de produit à la stratégie d’écosystème et de plateforme a renversé la logique précédente. Le management était top-down et la stratégie ‘fermée’, domaine réservé de la direction générale. Les ateliers de stratégie concernent désormais tout le monde et intègrent les entreprises partenaires, une marque de la ‘stratégie ouverte’.

  • Connexions

Le parallèle avec le digital s’impose naturellement. Cet exemple invite à penser que l’avantage des start-up numériques n’est pas tant dans la technologie que dans les modes de management et de leadership. La transformation à conduire dans l’industrie concerne les états d’esprit – ne serait-ce que pour attirer et conserver les jeunes talents.

  • Références : Stonig, J., Schmid, T., & Müller-Stewens, G. 2022. From product system to ecosystem: How firms adapt to provide an integrated value proposition. Strategic Management Journal, 43(9): 1927–1957.