• Concerne : Boards, DG, RH, M&A, consultant.e.s impliqués

• Le problème : Les divergences entre dirigeants font souvent capoter fusions et acquisitions. Fabriquer une stratégie à partir de deux egos semble insurmontable
• La découverte : Plusieurs pratiques interpersonnelles sont à même de générer une stratégie paradoxale et, en même temps, porteuses d’un incroyable succès

• Auteur.e.s de l’étude : Ryan Raffaeli est membre de la faculté de Harvard University, Rich DeJordy est à California State, et Rory McDonald est également à Harvard (Etats-Unis)
• Data : étude qualitative à partir d’observations in situ, archives, et multiples interviews sur plus de 20 ans à Swatch Group (Suisse)

• Questions de départ

Les échecs ou quasi-échecs des fusions d’entreprises sont plus fréquents et plus spectaculaires que les succès. L’une des explications les plus banales est ‘l’incompatibilité des egos’ entre les deux dirigeants dans la nouvelle entité. Les illustrations sont multiples. En France, les exemples de Lafarge-Holcim et Essilor-Luxottica – pour ne rien dire de Renault-Nissan, un cas plus compliqué – viennent naturellement à l’esprit.

Les dissensions entre les deux dirigeants initiaux se terminent souvent par le départ de l’un d’entre eux, avec une explication pudique : ‘divergences stratégiques’. Dans les années 1990, de telles divergences avaient coûté son poste à Steve Jobs à Apple, qu’il avait pourtant co-fondée.

L’étude que Ryan Raffaelli, Rich DeJordy et Rory McDonald viennent de publier dans Academy of Management Journal commence toutefois par rappeler que ces divergences sont souvent réelles. Par exemple, l’un des dirigeants se focalise sur une ‘vision d’avenir’ alors que l’autre privilégie la préservation d’une identité d’entreprise comme un facteur majeur d’avantage compétitif.

Reste à savoir comment manager de telles divergences, relationnelles et stratégiques, et faire fonctionner un tandem de fortes personnalités au bénéfice d’une stratégie qui tire le meilleur des deux talents.

• ‘Eureka’

L’article s’appuie sur l’observation d’un des succès les plus incroyables de l’industrie européenne, la renaissance de l’industrie des montres en Suisse. Laminée par la concurrence dans les années 1980, son sauvetage doit en grande part à deux initiatives largement conduites sous le même toit : l’invention de la Swatch pour le grand public, et le nouvel essor des montres mécaniques de luxe comme Blancpain. Avec Omega, Tissot, et plusieurs autres, ces marques font partie du groupe Swatch, devenu premier horloger du monde avec environ 7 milliards d’euros de chiffre d’affaires.

Les montres Swatch sont l’œuvre de Nicolas Hayek, dont l’obsession consistait à placer, sous un cadran fun, un mécanisme fabriqué en immenses séries industrielles pour réduire les coûts. En 1991, Swatch a racheté Blancpain qui avait été développé à partir de rien par un autre entrepreneur, Jean-Claude Biver, obsédé par la tradition horlogère mécanique en Suisse.

En partant de points de vue opposés, et avec en arrière-plan le bouleversement technologique des montres à quartz, Hayek et Biver ont pendant 20 ans développé une stratégie à l’échelle du groupe. Comment ? L’étude identifie plusieurs éléments frappants.

Premier point, le tandem a mis en place une collaboration fondée sur la confiance – non seulement une confiance professionnelle liée aux compétences respectives, mais surtout une confiance affective, une appréciation personnelle mutuelle. Cette confiance était entretenue par une relation directe et surtout fréquente, par exemple des coups de fil quotidiens… avant 6h du matin !

Deuxième pratique positive, un ‘partage des territoires’ à l’opposé du sens habituel du terme qui signifie des domaines réservés pour chaque membre du duo. Au contraire, tout en incarnant leurs aires de responsabilités respectives, chaque dirigeant a donné à l’autre des opportunités de responsabilité et de visibilité.

Enfin, les chercheurs identifient une capacité individuelle de chacun des dirigeants à altérer sa vision initiale. L’industriel Hayek s’est mis à apprécier ‘l’art horloger’, l’artiste Biver a intégré la dimension industrielle, par exemple dans le formidable développement de la marque Omega. Ils ont “subjugué leurs egos”, note l’étude.

• Connexions

Pour les auteurs de l’étude, cette collaboration entre les deux dirigeants s’est traduite par une stratégie appuyée sur un paradoxe, c’est-à-dire composée de deux visions à la fois opposées et légitimes. C’est une perspective intégrative et générative de la stratégie (both-and) au lieu de la classique perspective exclusive ou alternative (either-or). La théorie des paradoxes est l’une des plus prometteuses dans le développement stratégique actuellement, particulièrement face aux incertitudes de l’époque.

La réussite de l’exemple des deux entrepreneurs, dotées chacun d’un fort ego et des plus vastes responsabilités, est certainement à même d’inspirer les entreprises à des niveaux inférieurs, particulièrement dans les multiples cas de partenariats et de collaboration sur des projets.

• En pratique : Évaluation – Outils
  • Obtenir les outils de recherche, d’évaluation et de décision

• Références : Raffaelli, R., DeJordy, R., & McDonald, R. M. 2022. How Leaders with Divergent Visions Generate Novel Strategy: Navigating the Paradox of Preservation and Modernization in Swiss Watchmaking. Academy of Management Journal, 65(5): 1593–1622.