• Concerne : DG, RH, consultant.e.s impliqués

• Le problème : S’il semble aller de soi que la surveillance réduit la fraude des salariés, elle induit aussi de la défiance, ce qui pourrait encourager des comportements déviants
• La découverte : Une double étude montre que la surveillance prive les salariés de leur sentiment de maîtrise sur leur travail et, paradoxalement, tend à favoriser la fraude

• Auteur.e.s de l’étude : Chase Thiel est à la faculté de l’Université du Wyoming, Julena Bonner à Utah State, John Bush à l’Université du Missouri (Etats-Unis) et Niharika Garud à l’Université de Melbourne (Australie)
• Data : Double étude statistique, avec un questionnaire en deux vagues auprès de 111 paires de collaborateurs, doublée d’une expérimentation auprès de 200 participants avec 4 conditions testées

• Questions de départ

Le contrôle des équipes au travail est un élément consubstantiel du travail salarié. Depuis la pointeuse à l’entrée des usines jusqu’au ‘tracking’ sophistiqué des allées et venue des équipiers dans les entrepôts d’Amazon, les entreprises ont imaginé des dispositifs pour s’assurer que les travailleurs… travaillent.

La doctrine sous-jacente veut que la tendance naturelle des salariés les pousse à la paresse. Aussi la surveillance se justifie-t-elle pour vérifier que leur production est au moins à la hauteur du salaire qui leur est versé. Traditionnellement, les entreprises instaurent un monitoring pour décourager la triche par des sanctions et, éventuellement, récompenser le stakhanovisme. Une industrie tout entière développe des technologies de contrôle, plus ou moins intrusives selon les cas.

Le problème, c’est que l’efficacité de telles mesures est en doute depuis longtemps. Plusieurs études de terrain ont donné des résultats contradictoires.

Pourquoi ? Chase Thiel, Julena Bonner, John Bush et Niharika Garud s’appuient sur une théorie éprouvée de psychologie, la théorie sociale-cognitive, pour proposer que la motivation, et plus particulièrement l’engagement honnête au travail, suppose que les salariés aient perception la perception personnelle de maîtriser leur travail.

La surveillance reviendrait à transférer le contrôle comme vécu au niveau individuel à des mécanismes extérieurs sur lesquels on n’a pas prise. En réduisant la perception de maîtrise (encore appelée ‘agence’) des salariés, le flicage les inciterait en réalité à ‘gruger le système’.

• ‘Eureka’

Dans leur étude tout juste parue au Journal of Management, Thiel et ses collègues développent un modèle élaboré dont la première variable est la fréquence et l’intensité de la surveillance, mesurée par une tierce personne, sur le travail des salariés. Leur modèle montre que plus la surveillance est élevée, plus la perception de maîtrise des salariés est faible. En conséquence, d’une part le niveau de surveillance diminue le sens des salariés de leur responsabilité de leur travail… Et in fine, le nombre et l’intensité des déviances augmente. Les déviances ont été mesurées de façon indépendante, à partir d’exemples comme ralentir délibérément la cadence de travail et même s’approprier du matériel de l’entreprise.

Le fait que l’étude ait été conduite non pas auprès de volontaires, mais avec de réels salariés et des mesures indépendantes au départ et à l’arrivée du modèle, apporte un degré de confiance rare dans les conclusions. En outre, une étude expérimentale, proposant à des volontaires 4 conditions reprenant les différentes variables, a confirmé les résultats.

Faut-il abandonner pointeuses et enregistrement des écrans ? Les auteurs, en réalité, apportent une réponse nuancée. Leur étude montre que la surveillance décourage la triche dans une moindre proportion à une condition : que les salariés aient une perception de justice dans l’entreprise. Une culture dans laquelle les équipes sentent que les comportements sont traitées à leur juste valeur laisse inchangées les perceptions de contrôle personnel de chacun sur son travail, et encourage la triche dans de bien moindres proportions.

• Connexions

L’étude ne ruinera pas l’industrie de la surveillance des équipes au travail, mais sa qualité scientifique est de nature à faire pencher la balance du côté de l’autonomie plutôt que du contrôle. Elle invite à un regard encore plus attentif aux entreprises qui pratiquent le self-management, c’est-à-dire dans lesquelles les équipes ont l’autonomie la plus vaste. Quoique rares, ces expériences semblent remarquables par leurs performances – et bénéficient naturellement au bien-être des gens qui y travaillent.

• En pratique : Évaluation – Outils
  • Obtenir les outils de recherche, d’évaluation et de décision

• Références : Thiel, C. E., Bonner, J., Bush, J. T., Welsh, D. T., & Garud, N. 2023. Stripped of Agency: The Paradoxical Effect of Employee Monitoring on Deviance. Journal of Management, 49(2): 709–740.