• Concerne : Boards, DG, Corporate development, entrepreneur.e.s, VCs, consultant.e.s impliqués

• Le problème : Les grandes entreprises sont tentées d’acquérir des start-up high tech pour innover. Mais encore faut-il conserver les cerveaux qui ont fait la start-up
• La découverte : Après l’acquisition, les membres des start-up sont nombreux à partir… pour fonder de nouvelles start-up. Les départs sont accentués sous certaines conditions

• Auteur.e.s de l’étude : J. Daniel Kim est membre de la faculté à la Wharton School à Philadelphie (Etats-Unis)
• Data : Étude quantitative sur 4000 observations de start-up rachetées aux Etats-Unis entre 2001 et 2014

• Questions de départ

Le ‘dilemme de l’innovateur’ est une question classique des grandes entreprises. Formulé par Clayton Christensen, professeur à Harvard, dans les années 1990, il énonce que les firmes qui ont une forte position rentable sur un gros marché hésitent à investir dans des innovations qui pourraient menacer leur business principal.

La réponse à peine moins classique consiste, pour les grandes entreprises, à acquérir des start-up. Il y a au moins raisons : la première consiste à tirer parti des talents de la start-up pour réveiller l’innovation chez l’acquéreur. La seconde est plus cynique. Il s’agit de supprimer un concurrent potentiel avant qu’il ne devienne dangereux.

Cependant, pour que cette stratégie d’acquisitions fonctionne, il est nécessaire que la grande entreprise conserve les cerveaux de la start-up. Or déjà des recherches ont montré que le turn-over augmente dans les start-ups post-acquisition. Ce que l’on ignorait, c’est ce que deviennent les membres des start-up qui partent. C’est la question à laquelle répond J. Daniel Kim dans un article tout juste publié par le Strategic Management Journal.

• ‘Eureka’

Son étude s’appuie sur une analyse exhaustive des acquisitions de jeunes entreprises des secteurs high tech sur une période de plus de 10 ans aux Etats-Unis – environ 4000. Les hypothèses principales concernaient part la proportion des membres de start-up qui quittent l’entreprise après acquisition pour monter eux-mêmes une nouvelle entreprise, et plusieurs conditions liées.

L’article de J. Daniel Kim révèle les partants deviennent des entrepreneurs de façon disproportionnée. Dans les années qui précèdent l’acquisition, les départs en direction de l’entrepreneuriat sont quasi inexistants. Ils bondissent dès l’année suivante et restent élevés les quatre années qui suivent. Au total, ces départs vers l’entrepreneuriat représentent pratiquement 6% des collaborateurs pré-acquisition !

La fuite des talents est encore plus forte parmi les fondateurs initiaux des start-up rachetées. La probabilité qu’ils partent en lancer une autre est multipliée par plus de 3 ! A un degré moindre, le mouvement de départ concerne en réalité tous les managers de la start-up.

Pour la firme acquisitrice, l’opération répond souvent à un besoin de contrôle de la start-up. L’un des moyens favoris consiste à faire déménager la start-up pour l’intégrer dans les locaux de la grande entreprise. Lorsque c’est le cas, les taux de départ vers l’entrepreneuriat sont doublés. En revanche, si la start-up acquise conserve son siège – et un certain degré d’autonomie – les départs sont très fortement atténués.

L’étude apporte une dernière précision. Les partants qui relancent leur propre start-up le font souvent en changeant de secteur, particulièrement dans le cas où l’acquisition s’accompagne d’un déménagement.

• Connexions

L’intégration post-acquisition est toujours délicate. La disproportion des taux de départ pourrait inviter les grandes entreprises à réexaminer certaines prémisses plus optimistes quant à la rétention des talents. Dans une acquisition, les fondateurs bénéficient d’incitations financières pour rester, en particulier sous la forme de stock-options. Que les départs interviennent aussitôt après les acquisitions met en doute leur efficacité.

Ce qui semble en jeu, en réalité, c’est que les managers et fondateurs de start-up sont motivés moins par l’argent que par l’autonomie et le plaisir de développer leurs technologies dans une voie qu’ils ont choisie. Perdre des opportunités de participer à la stratégie de la start-up par ses propres idées et devoir s’adapter aux process d’une grosse entreprise est trop leur demander. C’est le sens de la frustration des managers de Waze lorsqu’ils ont été intégrés rachetés par Google, où ils ont finalement été complètement intégrés fin 2022.

• En pratique : Évaluation – Outils
  • Obtenir les outils de recherche, d’évaluation et de décision

• Références : Kim, J. D. 2022. Startup acquisitions, relocation, and employee entrepreneurship. Strategic Management Journal, 43(11): 2189–2216.