• Concerne : DG, DRH, consultant.e.s impliqués

• Le problème : Les styles de leadership constructifs et destructifs sont bien identifiés, mais on ignorait leurs proportions respectives et leur impact restait imprécis
• La découverte : Une grosse moitié de collaborateurs perçoit son manager comme constructif, environ 15% déclarent avoir un manager toxique

• Auteur.e.s de l’étude : Amanda Hancock est à l’université Memorial, Ian Gellatly à University of Alberta, Megan Walsh à University of Saskatchewan, Kara Arnold à Memorial et Catherine Connelly à McMaster University (Canada)
• Data : Étude statistique sur questionnaires, dont l’un distribué en en deux vagues, auprès de quatre populations de 201 à 408 salariés et 505 managers aux Etats-Unis

• Questions de départ

La recherche sur le leadership a considérablement évolué depuis les années 2000. L’un des apports majeurs a consisté dans une définition de ‘styles’ qui apporte la rigueur de la recherche académique aux perceptions intuitives de bon ou mauvais leadership. Parmi des dizaines de styles proposés, plusieurs ont émergé qui définissent une sorte de nuancier du leadership, du meilleur au plus toxique.

Dans la première catégorie figurent le leadership dit ‘transformationnel’, qui combine notamment l’inspiration et l’attention aux collaborateurs en tant que personnes, mais aussi une forme de leadership ‘transactionnel’ qui respecte avec justice les principes du management par objectifs. Parmi les styles de mauvais leadership, on trouve le ‘laissez-faire’ des managers qui s’impliquent au minimum, le ‘management par exception passif’, qui n’intervient que pour sanctionner en cas de problème, et sa version ‘active’, celle des managers suspicieux qui présument et cherchent les fautes. Enfin, le leadership toxique est identifié par le style de ‘supervision abusive’.

Cependant, la question de savoir quelles sont les proportions respectives de collaborateurs qui perçoivent leur manager dans telle ou telle catégorie n’avait pas reçu de réponse convaincante jusqu’ici. Une raison de ce mystère est que, pour davantage de rigueur, les chercheurs en leadership tendent à travailler sur un style à la fois pour tenter d’en identifier les conditions et les effets (par exemple pour le servant leadership). En outre, certains styles de leadership se ressemblent ou peuvent se combiner pour induire des conséquences plus ou moins heureuses – ou néfastes.

L’étude d’Amanda Hancock et ses collègues de plusieurs universités au Canada, qui vient d’être publiée au Journal of Management, s’attaque précisément à cette question.

• ‘Eureka’

L’article reprend les styles de leadership évoqués ci-dessus et les regroupe pour former trois schémas différents : le ‘bon’ leadership qui associe les styles transformationnel et transactionnel ; le ‘mauvais’ leadership, essentiellement passif, qui combine le laissez-faire et les deux formes de management par exception ; et le leadership ‘horrible’, ou passif-abusif qui y ajoute le style de supervision abusive.

Les chercheurs ont posé les mêmes questions à quatre échantillons différents à partir des questionnaires préétablis pour chaque style initial.

Les résultats sont en partie rassurants. Selon les échantillons, une bonne moitié des collaborateurs (de 45 à plus des deux tiers) perçoit son manager dans comme un ‘bon’ leader, doté à la fois d’une certaine vision et opérant les règles de l’entreprise avec équité. Le ‘mauvais’ leadership de tonalité passive est reporté par un quart à un tiers des collaborateurs. Le leadership ‘horrible’ ou toxique, qui intègre la supervision abusive, représente seulement 6% des réponses dans l’un des échantillons, mais 19 à 25% dans les autres. Un questionnaire similaire a été soumis à des managers interrogés sur leurs propres pratiques, y compris abusives, et les proportions qui en ressortent sont très cohérentes avec les réponses des collaborateurs.

L’équipe d’Amanda Hancock a identifié que les collaborateurs les plus fragiles psychologiquement ont plus de risques de se trouver sous la coupe d’un manager ‘mauvais’ ou ‘horrible’. En revanche, les hypothèses qui prédisaient que les plus jeunes et les femmes encouraient le même risque n’ont été que partiellement confirmées.

Dernière série d’enseignements. Les collaborateurs qui perçoivent leur manager comme un ‘bon’ leader ont des niveaux de bien-être plus élevés et ils sont même en meilleure condition physique ! Sans que ce soit une réelle surprise, ils sont également plus engagés dans leur travail…

• Connexions

L’étude du Journal of Management synthétise de nombreux travaux précédents en traçant des ‘clusters’ de bonnes et mauvaises pratiques de leadership. En cela elle apporte de la clarté pour les praticiens qui n’ont pas toujours besoin du niveau de détail des différents styles sur lesquels travaillent les chercheurs.

L’article interroge cependant sur la prévalence des managers les plus toxiques, les passifs-abusifs. D’autres travaux ont montré que si les biais de réponse personnels existent, ils sont limités. Cela laisse un manager sur quatre dans une position de générer de la souffrance pour ses équipes… Les dirigeants se retrouvent avec la responsabilité à s’occuper d’un problème qui est désormais chiffré.

• En pratique : Évaluation – Outils
  • Obtenir les outils de recherche, d’évaluation et de décision

• Références
  Hancock, A. J., Gellatly, I. R., Walsh, Megan. M., Arnold, K. A., & Connelly, C. E. 2023. Good, Bad, and Ugly Leadership Patterns: Implications for Followers’ Work-Related and Context-Free Outcomes. Journal of Management, 49(2): 640–676.